Как да регулирате позицията на желаната вълна

За да се разбере това, което определя високата производителност на работното място, трябва да се поставите в мениджърите на фирмата си. За да изпълнява функциите си, всеки служител трябва да знае отговора на четири основни въпроса:

• Какви са средствата, с които разполагам за назначения?
• Как ще бъде оценен и измерва ефективността на работата ми?
• Кого трябва да си сътрудничат и, които да повлияят да постигнат целите си?
• Какъв вид подкрепа мога да очаквам, когато аз питам други хора за помощ?

Тези въпроси се отнасят до четирите така наречени основни "ленти" на работата: контрол, отчетност, влияние и подкрепа. Всяка група може да се регулира, което го прави с тесен или широк, или средно. По мое мнение, като настройка за регулиране напомня бегачи радиочестоти в музикалния плейър. Ако изберете правилните настройки, можете да създадете публикация, работещи за един талантлив човек за успешно прилагане на стратегията на компанията. Но ако решите грешни настройки, служителят ще бъде трудно да се работи ефективно. Отивам да се направи по-подробно всеки от четирите банди, и обсъдете как мениджърите могат да избират правилните настройки.

Първият диапазона определя в рамките на наличните ресурси (не само хората, но и за активите и инфраструктурата), по отношение на които управителят има право да взема решения. Това е и ресурсите, за които управителят е отговорен и за които той трябва да докладва. Ръководството на компанията трябва да се създаде извън обсега на контрол на всички основни постове и служби, като се има предвид начина, по който компанията отговаря на нуждите на своите клиенти.

Аз предлагам да се помисли за по примера на мрежа Wal-Mart супермаркет. Лидерите на мрежа, създадена с работата на техните магазини, така че да се постигне ниско ниво на цените. Wal-Mart стратегия се основава на стандартизацията на магазин операции, както и икономиите от мащаба в областта на маркетинга политика, маркетинг и дистрибуция. За да се осигури стандартизирани операции за управление на Wal-Mart задава диапазон на контрол за мениджъри в магазина на нивото на "тесен". Въпреки, че номинално мениджърите на магазини контролират си точка, те имат ограничени права за вземане на решения по въпроси като графика, дистрибуцията на стоки и цени. И обратно, диапазон на контрол за мениджъри в седалището на контролиране на политиката в областта на продажбите и други важни операции на корпорацията, се определя на "а". Те са отговорни за използването на най-добрите практики и за консолидирането на всички операции за постигане на икономии от мащаба. В допълнение към функциите на контрол върху обществените поръчки и разпределение на мърчандайзинг тези мениджъри също се контролира осветлението и температурата на 3.5 хил. Магазина на Wal-Mart с отдалечения компютър.

Разбира се, извън обсега на контрол ще бъдат определени на различни нива в зависимост от стратегията на компанията. Например, един световен производител на продукти Нестле храна променя състава на своите продукти, в зависимост от вкусовите предпочитания на потребителите в различни страни. В такава ситуация, разработване на продукти, като се вземат предвид местните особености контролират диапазон за регионални мениджъри е изключително широк - той ви позволява да им се предоставят всички средства за модификациите на продукта, като се вземат предвид предпочитанията на местните потребители. Регионалните мениджъри са отговорни за продажби, разработване на продукти, дистрибуция и производство. В резултат на това на контролните функции на ръководителите на главния офис на компанията е много тесен, и са свързани с логистика, веригата за доставки договори в световен мащаб, счетоводство и финанси.

Втори кръг се отнася до набор от алтернативи, които могат да повлияят на методите за оценка на постиженията на мениджъра. Например, един човек, който е отговорен за изчисляване на персонал или каквито и да било конкретни разходи на текущия бюджет, е достъпна за ограничен набор от алтернативи, които да подобрят ефективността на нейната ефективност, и по тази причина той и тесен кръг от отговорност. От друга страна, мениджърът, отговарящ за пазарен дял или рентабилността на предприятието могат да се постигнат различни резултати, но тъй като тя разполага с широка гама от отговорност.

Настройки на този диапазон зависи от това какъв тип поведение трябва да бъдат получени от даден мениджър. За да се гарантира, че подробните насоки, е необходимо да се стесни този диапазон. И за да се поддържа творческо мислене, можете да направите управителят е отговорен за такива важни показатели като пазарен дял, удовлетвореността на клиентите и възвръщаемост на инвестирания капитал - това дава много по-голяма свобода този мениджър.

контрол и отчетност на Обхватът взаимозависим, така че е наложително да се отнасяме към тях като двойка. Първият диапазона определя наличните ресурси за управителя, а вторият - определя целите, които мениджърът трябва да се постигне. От това следва, че и двете граници трябва да бъдат или еднакво широк LIBOR еднакво тесни. А поговорка казва: "Правителството трябва да бъде пропорционална на отговорността." Въпреки това, успешното организацията на работа на много служители се оценява на широк набор от показатели, включително и на рентабилността на удовлетвореността на марката и клиентите, като в същото време, тези служители не контролират всички ресурси (производство и услуги), необходими за постигане на желаните резултати.

За такова несъответствие има свои собствени причини. Специално направи по-голям обхват отчетност от обхвата на управление, ръководството на компанията правят подчинените си да се чувстват като истински предприемачи. . Дефиницията на термина "предприемачество" Хауърд Стивънсън и J. Карлос Dzharillo, казва: "Предприемачеството е процес, по време на който на отделния човек (или самостоятелно, или в рамките на организацията) се реализира възможности, независимо от размера на ресурсите, които в момента се контролира." Какво се случва, когато служителите са изправени пред тази предприемаческа несъответствие? Те трябва да се използва тяхната енергия и креативност, за да се разбере как те могат да постигнат успех в ситуация, в която те нямат пряк контрол върху ресурсите. По този начин, мениджърите могат да коригират тези две граници, за да се стимулира творчеството и бизнес поведение.

Естествено, отчетността на диапазоните в по-голямата част от организациите ще варира от нива: като правило, тези граници са по-широки в горната част на йерархичната структура на компанията и имат дъното. Главен изпълнителен директор на Макдоналдс разполага с широка гама от отговорност, покриваща стойността на акциите, печалбата на акция и поддържане на конкурентно предимство на пазара. Но ресторант мениджър Макдоналдс има много по-тесен кръг от отговорност: той трябва да гарантира спазването на работния процес приетите стандарти. Дейностите по този мениджър се проследява чрез показатели като личен принос към свързаните с ресторант и спазването на стандартни процедури.

Третият се отнася до ширината на обхвата на мрежа от контакти, които ние трябва да използват отделен служител, докато събирането на информация, търсене на нови данни, както и да влияе на работата на колегите си. За да изпълнява ефективно своите функции за работа, на работника или служителя с тесен диапазон на експозицията не трябва да обръщат много внимание на хората, които работят извън своя малък работен кът. Но един служител с широк диапазон на експозицията трябва активно да взаимодейства с персонал от други отдели и да окаже влияние върху работата им.

Както е случаят с други диапазони на висшето ръководство да коригирате този диапазон, за да се получи желаното поведение. Мениджърите могат да удължат този диапазон за стимулиране процеса на мислене на хората извън работното си място, което може да доведе до разработването на нови методи за обслужване на клиентите, подобряване на ефективността на вътрешните процеси, или може да ви помогне да се адаптират към промените във външните пазари.

В много компании, разширяване на обхвата се използва като средство за противопоставяне на костите организационна структура на базата на местата в офиса. Такива международни компании като Procter Gamble не трябва да бъде само отзивчиви към нуждите на клиентите в областта, те също трябва да направят своите служители, участващи в различни процедури в рамките на компанията, за да търсят решения извън техните офисни клетки за консолидиране операции и да споделят един с друг най-добрите практики, които в крайна сметка водят до намаляване на разходите.

По същия начин, тези компании (като верига на дребно), които централизират маркетинг и дистрибуция на стоки за намаляване на цените на дребно, следва да следят и летливите динамиката на конкурентната среда. Тези мениджъри, които са изолирани от пазара по силата на техните функции, трябва да общуват с хора от службите, които са най-близо до потребителите. Във всички тези случаи, висшето ръководство трябва да осигури среда, в която отделните служители работят в организацията, които използват нови идеи, споделяне на информация и придобиване на нови знания.

Ръководството на компанията може да разшири обхвата на въздействие на работника или служителя, променя естеството на работата си - например, поставяне на служител в крос-функционална група или със задача, чието изпълнение изисква отчитането на две началници.

Обхватът на въздействие може да се зададе и чрез цели за контрол ниво, които са поставени пред служителя. Докато характерът на целевата мениджърът управлява своята гама отчетност (определяне на резултатите, които той може да достигне) ниво. или сложността на даден обект е отговорен за редица ефекти. Член на персонала, който поставя отговорността за постигане на по-мишена, често е по-вероятно да бъдат принудени да помоли за помощ и да си взаимодействат с повече хора, отколкото на члена на персонала, целта на работата, което е по-ниско ниво. Като друг контрол гама лостове мениджъри могат да използват системата за докладване и мониторинг. Например, обхватът ще бъде по-широко за тези мениджъри, които трябва да поемат тежестта на непряко разпределяне на други части на разходите, тъй като тези мениджъри ще се опитат да повлияят на вземането на решения в тези отдели, които са били по-високи от разходите.

Колкото по-сложни и взаимозависими позиции, толкова по-важно става широка гама от ефекти. В действителност, широк спектър от реакции, често е потвърждение за това как реалната власт и ефективността на главата. За пример, описващ главният изпълнителен директор на иБей Mega Уитман, AG Афли, главен изпълнителен директор на Procter Gamble, заяви: "Един наистина майсторски човек оценява, защото, както му кръг на влияние върху обхвата на неговото управление."

Тази най-диапазон се отнася до размера на помощта, че служител очаква от хора от други отдели на компанията. Отново на настройките може да варира от тесен към широк диапазон, в зависимост от това, колко помощ на служителя за изпълнение на стратегията на компанията.

Позициите в някои организации, по-специално - на базата на позициите на продажбите комисионери на високо ликвидни пазари, не е необходимо да поддържате широк диапазон. На практика, тези организации работят по-ефективно с тесен кръг от подкрепа, тъй като всяка позиция е независима от тях, както и приноса на всеки служител може да бъде лесно да се изчисли в края на всеки ден. Например, мениджъри по продажбите във финансови институции, не се нуждаят от много подкрепа от колеги, които трябва да бъдат фокусирани върху собствената си работа (и техните заплати трябва да е в пряка зависимост от техния успех в постигането на печалба).

Въпреки това, широката гама от подкрепа, са изключително важни, когато за изпълнение на стратегията на компанията е от жизненоважно значение да се гарантира лоялността на потребителите (например мрежи от скъпите хотели), или когато организационната структура е изключително сложна, поради използването на съвременни технологии и сложни вериги на стойността (например, в космическата индустрия или в компютрите). В тези случаи, служители в компанията трябва да се намират извън техните длъжностни характеристики, за да отговаря на исканията за помощ от други членове на екипа, които се опитват да отговарят на всеки потребител или да управляват организационните процеси.

Превод: Дмитрий Babushkin